Sinds 1984 is er ongelooflijk veel veranderd. Althans in de wereld die we kunnen zien en aanraken. Maar het is bekend dat als het gaat om cultuur, onze manier van denken en gedrag, veranderingen veel langzamer gaan.

Transforming Work
Van de week ben ik weer eens diep in het boek ‘Transforming Work’ (John Adams, 1984) gedoken op mijn iPad Kindle reader. Ik lees het boek anders dan in 1993. Ten eerste las ik het toen als paperback. Ten tweede kreeg ik het gevoel wat ik wel eens heb als ik film of tv-serie zie die ik al dertig jaar niet meer gezien heb. Het gevoel van door tijd en ruimte reizen en automatisch reflecteren op wat er sinds de eerste keer kijken of lezen veranderd is. De film of tekst is exact hetzelfde natuurlijk. Maar ik ben bijna tienduizend dagen ouder, honderduizenden (mini- en grotere) ervaringen rijker en miljoenen gedachten verder. En de wereld ook.

Ik denk hieronder hardop na over hoeveel we opgeschoten zijn qua intenties en ideeën over ontwikkeling van organisaties en de veranderingen in samenwerking, communicatie en management die daarmee gepaard gaan.

High Performance Programming
Laat ik eerst een korte schets geven van wat Tyler Nelson en Frank Burns beschreven in hun hoofdstuk High Performance Programming: a framework for transforming organizations.

De auteurs beogen een samenhangend kader voor organisatieontwikkeling te beschrijven. Ze doen dat door vier soorten ontwikkelingsniveaus te onderscheiden en zetten die in een schema.

  • Reactief
  • Responsief
  • Pro-actief
  • TopPrestatie 

Hun uitgangspunt is een organisatie te laten ontwikkelen naar een High Performance Organisatie. In het schema zie je dat een reactieve cultuur beschouwd wordt als iets waar je naar terugvalt als je geen aandacht meer besteedt aan visie, communicatie en mens en organisatie-ontwikkeling. De andere drie zijn ontwikkelings-stadia richting een High Performance Organisatie. 

Ze helpen je in hun essay een diagnose te stellen over waar je nu zit en geven je wat aanwijzingen over hoe je naar een High Performance cultuur kunt ontwikkelen. Hieronder tref je de matrix die je helpt om die diagnose te stellen. 

Opmerking 1: Ze benadrukken dat een organisatie natuurlijk nooit strikt in een van die hokjes past. En proberen een beschrijving te geven van de houding, het soort denken en het gedrag dat managers moeten vertonen om naar dat hogere niveau te komen. 

Opmerking 2: En vér voor internet in alle bedrijven en huishoudens beschikbaar was voorspelden ze hoe cyberspace een cruciale rol zou gaan spelen om die ontwikkeling te ondersteunen. Ze beschrijven een aantal virtuele netwerken om daar handen en voeten aan te geven:

  • internet (met het world wide web als belangrijkste vertegenwoordiger: een set toegankelijke files)
  • intranet (niet een world wide web maar een organizational wide web)
  • extranet (een intra organizational wide web om organisaties soepel te laten communiceren met hun leveranciers en klanten)
  • deltanet (de Griekse letter delta wordt gebruikt om ‘verschil’ aan te duiden; intranet en extranet zijn netwerken die verschil maken voor een organisatie, maar in dit geval wordt er een set aan applicaties mee bedoeld die door HR en organisatie ontwikkelaars gebruikt kunnen worden om te werken aan kennis en vaardigheidsontwikkeling en cultuurverandering)
  • metanet (netwerk applicaties die groepen -zelforganiserende- mensen en teams bij elkaar brengen om kennis te delen en te ontwikkelen)

Hardop denkend
De eerste gedachte die opkomt is: wow, de voorspelling van dat high performing leaders van technologie gebruik zouden gaan maken om zelf-organiserende, high performance teams te ontwikkelen, was behoorlijk adequaat. 

De gedachte die zich direct opdringt: maar hoe staat het met de ontwikkeling van samenwerking en communicatieprocessen? En het besturen van organisaties? Ik bedoel, ik werkte eind jaren tachtig als programmeur/systeemontwikkelaar op een IBM 3090 mainframe met 64 of 128 Mb opslagruimte. Maar mijn homecomputer was een Commodore 64 (Kb!). De sprong naar wat ik nu in mijn broekzak draag is gigantisch. En misschien is de hoeveelheid informatie die we uitwisselen op eenzelfde manier in volume toegenomen, maar doen we ook kwalitatief iets anders dan toen of doen we alleen gigantisch veel meer van hetzelfde?

Ontwikkeling van technologie t.o.v. ontwikkeling van High Performance vaardigheden
Na mijn programmerings-tijd werd ik sales-medewerker en daarna management trainer. In die tijd  gebruikten we het hoofdstuk over High Performance Programming in een intensieve en succesvolle training strategisch management voor Rijkswaterstaat. Niet voor watjes want het waren 4 blokken van respectievelijk

  • 14 (groepsdynamische training: hoe stuur ik?), 
  • 11 (visie en strategie: waarheen stuur ik?), 
  • 8 en 8 (twee blokken ingevuld n.a.v. de veranderplannen)

aaneengesloten dagdelen. Geen snackprogramma. Maar twee dagdelen, een diner en daarna de avond doorwerken. Pfffff!

Ik werk regelmatig met en voor het HPO Center (https://www.hpocenter.com) waar André de Waal met zijn onderzoek naar High Performance Organisaties een belangrijke rol in speelt. En omringt wordt door prima collega’s. Ze doen hard hun best om organisaties naar dat hoge niveau te laten ontwikkelen met hun tools.
Er is dus nog steeds veel vraag naar hoe we onze mensen en organisaties verder ontwikkelen. Natuurlijk zijn er nieuwe generaties medewerkers ingestroomd die getraind moeten worden. Maar als een cultuur diepgaand verandert, zou je ook verwachten dat een aantal van de High Performance gewoontes ingebouwd zouden zitten en met trainingen verfijnd zou worden. Net zoals Max Verstappen wel moet trainen maar met een voorsprong op leeftijdgenoten begon, omdat hij in een race-cultuur is opgegroeid. 

Ik denk dus dat we dezelfde inhoud van die training onverkort zouden kunnen herhalen. Maar waarschijnlijk zou een van de verschillen in uitvoering de eis zijn om het in een TED talk van 20 minuten te stoppen.
Ik overdrijf.
Maar het verschijnsel ‘instant behoefenbevrediging’ nam de laatste tien jaar hand over hand toe. En ik ken vele voorbeelden in mijn praktijk waarbij gedacht wordt dat een powerpoint presentatie of een spectaculaire kick-off de cultuur wel even zal veranderen. Het komt voor dat er helemaal geen aandacht voor follow-up. Als die aandacht er wel is, is het vaak tekort en wordt er in termen van weken of misschien maanden gedacht, terwijl zelfs het tot in de puntjes beheersen van bepaalde software zoals Photoshop al maanden tot jaren kan duren. Of er wordt op een veel te abstracte manier een vervolg gegeven door middel van nieuwsbrieven, posters of andere reminders die geen bijdrage leveren aan het daadwerkelijk trainen van nieuwe denkwijzen en vaardigheden die bij High Performance cultuur horen.

Met andere woorden, het toegeven aan instant behoefte bevrediging werkt prima voor het downloaden een song, boek of film of een bestelling in een webshop. En misschien zelfs deels voor kennisvergaring. Maar de vaardigheden om het uit te voeren vragen veel meer tijd. Ik kan in vijf minuten begrijpen hoe je moet zwemmen, maar de vaardigheid kost een beetje meer tijd. En als ik high performance zwemmer wil worden die een plak op de Spelen wint, zal ik nog meer tijd nodig hebben.

Wijze van training
En als je dan langdurig follow-up plant, en je doet het niet met emails maar met daadwerkelijke hands-on training, dan kan het nog zijn dat je niet echt vooruitgang ziet. Het kan dan liggen aan de wijze van trainen. Die high performance zwemmer traint 

  1. door te zwemmen, en 
  2. door de omstandigheden (voeding, rust, massage, materiaal, zwembad) op het hoogste niveau in te richten. 

Dat eerste klinkt raar natuurlijk en misschien denk je ‘duhhh’. Maar ik illustreer mijn punt vaak met een situatie die ik ooit meemaakte als consultant van de gemeente die drie jaar lang werkte aan het project ‘Korter rapporteren, korter vergaderen’. In die drie jaar waren ze niet opgeschoten. Ze hadden lange rapporten geschreven en lang vergaderd. Oftewel ze herhaalden hun verleden, in plaats van hun toekomst te repeteren. 

Je strategie om naar een andere toekomst te komen, moet lijken op die toekomst. Dat is het idee achter mijn concept van de SurvivalVersie (deel van de IDEAL WorkFlow). Dus fantaseer over hoe je wilt dat je toekomst eruit ziet als je een High Performance Organisatie bent. Focus op de essentiële kenmerken. En werk er op die manier naar toe. 

Toen ik werkte met ABN AMRO Private Bankers halverwege de jaren negentig, wilden ze van een lijnorganisatie naar een projectorganisatie ontwikkelen. Ik liet ze eerst aan storytelling doen over die toekomst. Om vervolgens projectmatig toe te werken naar die projectmatige organisatie. Het concept wordt door een vriend en collega uit Los Angeles, Robert Jacobs, ook wel Real Time Strategic Change genoemd (http://www.realtimestrategicchange.com).

Als je dat doet komt het ook met punt 2. goed. Je richt je omgeving, de structuur van de organisatie, je eigen denken en gedrag, de wijze van denken en communiceren in op een manier die sterk lijkt op waar je terecht wilt komen. Het komt vaker veel voor dat we een nieuwe situatie op de oude manier proberen te bereiken. Pro-actieve, responsieve, laat staan reactieve management stijlen werken slecht of averechts om naar een High Performance cultuur toe te werken. Je zult zelf een High Performer moeten zijn, of minstens alle ins en pits van dat niveau moeten begrijpen en daarnaast coachings- en begeleidingstechnieken moeten beheersen om anderen naar het High Performing niveau te laten groeien.

Ten slotte
De laatste belangrijke gedachte die ik had vanuit mijn TheCreationGame® filosofie was: bovenstaand geldt alleen als je een High Performance Organisatie wilt worden. De aanname dat iedereen het beste uit zichzelf wil halen en zijn of haar top wil bereiken en dus High Performance wil zijn, is niet meer dan dat: een aanname. Misschien is het zelfs een projectie van mensen die die ambitie wel hebben: denken dat iedereen dezelfde ambitie heeft. En als je die niet hebt, moet je hem alleen nog ontdekken.

Maar geloof me, er zijn heel veel organisaties die ten diepste niet veel meer willen dan functioneren zoals ze nu doen. Een beetje winst aan het eind van het jaar om reserve op te bouwen, een leuke klantenkring, een beetje het vak bijhouden en tevreden zijn.
Wat je opgelegd wordt door de hype van anderen, hoeft helemaal niet overeen te komen met wat je zelf wilt en ambieert.
Zo vind ik het helemaal niet vanzelfsprekend dat je je talent ontwikkelt. Het kan heel goed zijn dat je veel talent hebt om gitaar te spelen, maar veel meer gefascineerd bent door game-design. Als daar je liefde ligt terwijl je er misschien niet veel talent voor hebt, bevredigt de keuze voor waar je van houdt je op termijn veel meer. Je kunt altijd nog gitaar spelen als hobby als je er toch iets mee wilt doen. 

En dat geldt ook voor High Performance Programmering vanuit mijn perspectief. Wat je wilt creëren komt voort vanuit een eerste-hands gevoel en een eerste-hands visie. En als je merkt dat voor jouw bedrijf een responsieve cultuur prima werkt, dan kun je lekker op dat niveau blijven functioneren. Als manager of bestuurder is het natuurlijk wel handig om die opties te bestuderen zodat je kunt beoordelen of je je intenties met die keuze ook waarmaakt. En, zoals dat in de IDEAL WorkFlow gaat, de effecten bereikt die je wilt. Als je alleen maar reactief kunt functioneren als manager of bestuurder en dingen lopen niet meer, heb je weinig tot geen opties om passende keuzes te maken.

Dus misschien is het ook voldoende dat managers en bestuurders zo volwassen zijn dat ze én de kennis én de ervaring hebben van wat het is om op High Performance niveau te functioneren. Om vervolgens op basis van de ambities van de organisatie, geïnformeerde keuzes kunnen maken hoe ze verschillende onderdelen in het bedrijf moeten ontwikkelen om die ambities waar te maken. Voor sommige onderdelen en in sommige fasen zal dat op High Performance niveau zijn. Op vele andere onderdelen en momenten is proactief, responsief, of zelfs reactief managen en samenwerken adequaat. Het hangt af van wat je wilt creëren.

Volgens mij is het grote verschil met 35 jaar geleden, toen het artikel geschreven werd, dat niet alleen managers en bestuurders maar ook medewerkers meer inzicht hebben in:

  • het totaal van hun organisatie en niet alleen hun eigen vierkante meter
  • het feit dat hun beslissingen en acties consequenties hebben voor collega’s

Dat bewustzijn is onderdeel van High Performance organisaties maar dekt zeker niet alle eisen. Misschien is de grootste uitdaging voor leidinggevenden om dit proces/communicatie doel waar te maken: hoe ontwerp ik structuren en wijzen van communiceren waardoor elke medewerker gevoel heeft voor de interne en externe omgeving. Alsof je met een groot team aan een Domino Challenge werkt en begrijpt dat jouw onderdeel deel uitmaakt van iets dat meer is dan de som der delen. Je hoeft die andere delen niet tot in detail te kennen en je bent er niet verantwoordelijk voor. Maar je weet wel dat jouw fouten en successen gevolgen hebben voor de organisatie.

Misschien moet je het High Performance Light noemen als je die eis stelt aan het procesniveau. Het zou kunnen dat ze dat qua theorie wel begrijpen. Maar het werkt in zo’n Domino Challenge meestal beter als ze een fout maken in hun onderdeel om daarna de emotionele consequenties bij andere bouwers te zien. En daarin heb ik de indruk dat we nog altijd dat soort confrontaties vermijden en medewerkers uit de wind houden in de angst ze pijn te doen. Maar ik ken niemand die daadwerkelijk ontwikkeld is naar een hoger niveau, en dat gedaan heeft zonder hier en daar een stevig conflict, interne strijd, pijn. En dan werkt het idee dat je behoeften instant bevredigd moeten tegen je en stel je je eigen succes uit. 

Als je hier gekomen bent en niet na twee alinea’s bent afgehaakt, heb je dat in elk geval in huis!

George Parker

[Bron van het model: Transforming Work, edited by John Adams. High Performance Programming by Tyler Nelson and Frank Burns, Miles River Press, 1984]
Tekening model en cartoons: Mark de Koning