Tijdens een etentje begin 1996 op ’t Wed in Utrecht, introduceerde Harold Verhagen, een vriend en voormalig collega uit mijn RAET tijd, het Vierfasenmodel van Teun Hardjono. Hij bouwde het model met wat papier en stokjes na en ik was direct geïntrigeerd. Ik kocht het boek (T. Hardjono, “Ritmiek en organisatiedynamiek”, Kluwer, 1995, ISBN 90-267-2259-1) en vond het een verademing. Tot op dat moment had ik nog geen management filosofie gelezen die de complexiteit en dynamiek van verandering zo briljant had geïntegreerd. Zijn ideeën sloten meer dan welk ander boek dan ook aan op mijn onderzoek en groeiende filosofie van het creatieproces. 

Ten eerste omdat je organisatieontwikkleling niet in succesformules, laat staan one-liners of 8 gouden tips, kunt vatten. Natuurlijk kun je inzichten of principes wel kort weergeven in 1-dimensionale formules, maar het proces zelf is een complexe mix van denken, emoties, acties, systemen, structuren, communicatie, vertragingstijden en meer. Bovendien heeft ieder individu, team en organisatie heeft zijn eigen unieke DNA en waardoor wat voor de een werkt niet per sé voor een ander werkt. Dit boek pretendeert geen oplossingen te hebben maar helpt je te analyseren waar een organisatie zich bevindt om vervolgens daar aan te grijpen met de interventies. Die richting helpt erg om je energie te focussen en je eigen manieren van ingrijpen te ontwerpen.

Ten tweede omdat de benadering uitgaat van voortdurende beweging en ontwikkeling. In de periode daarvoor werden er nog boeken geschreven die van het principe freeze-unfreeze-freeze uitgingen als het om organisatieverandering ging. De wereld was natuurlijk altijd in beweging. Maar het tempo lag wat lager waardoor bepaalde organisatiestructuren, procedures en systemen langer houdbaarder waren. En je van een min of meer stabiele situatie kon spreken.

Ten derde omdat zijn benadering uitgaat van het feit dat elke waarheid een halve waarheid is. Het spiegelbeeld van welke stelling, benadering of model dan ook, is net zo waar als die stelling, benadering of model. Je kunt bijvoorbeeld een aanhanger zijn van ‘stel niet uit tot morgen wat vandaag gedaan kan worden’ maar je gebruik waarschijnlijk het tegendeel, ‘morgen is er weer een dag’ ook met regelmaat. Het is maar net in welke situatie je je bevindt. In Hardjono’s filosofie herkende ik wat ik in mijn budo-verleden geleerd heb, en later uit de alchemistische/hermetische traditie maar ook de fysica: de werkelijkheid heeft een polaire aard. Plus/min-lading, in/uitademen, yin/yang, warm/koud. Blijf je te lang in het een hangen, dan roep je vanzelf het tegendeel op.

Ik doe met dit artikel geen recht aan Hardjono’s ideeën en val misschien wel in dezelfde valkuil die ik hierboven beschrijf: iets complex in korte schetsen beschrijven. Maar het is vooral mijn bedoeling om vanuit creatie-dynamiek te kijken naar organisatieontwikkeling. En een beschrijving van zijn basis ideeën geven je een mooie bril om dat te doen. 

Ritmiek en organisatiedynamiek
De titel dekt de lading van het boek. We weten al duizenden jaren dat alles voortdurend beweegt en verandert.  Heraclitos (535BC-475BC) ontwikkelde een hele filosofie van verandering en wordt aangehaald door Plato in 401BV: “Alles beweegt en niets staat stil”. “Ja, duhhhh…!” denken veel mensen. Het is ook een open deur. Maar toch gebruiken we bij het besturen van organisaties en ook in de manier waarop we ons eigen leven inrichten vaak statische denkmodellen. We leggen dingen vast in plannen, procedures, functiebeschrijvingen, leerprogramma’s bijvoorbeeld. En als we vriendschappen aangaan of verliefd worden denken we al vlug dat het altijd zo zal blijven. We weten dat die onderliggende denkbeelden niet kloppen maar iets in ons hoopt dat het een tijdje rustig zal blijven. 

Situatie, de omgeving en wijzelf zullen onontkoombaar veranderen. En soms radicaler dan we aankunnen, zeker als we de gedachte hebben gekoesterd dan onze relatie, onze baan, de situatie, de organisatiestructuur, de verhoudingen met anderen altijd zo zullen blijven. Hardjono biedt een grondslag van dynamiek en handvatten om vroege waarschuwings-signalen dan wel calm-down signalen te lezen en er op te reageren.  

Vermogensvermeerdering
De openingsalinea verschuift al direct het geldende paradigma in het denken over vooral commerciële bedrijven: organisaties bestaan om vermogens te vermeerderen. Een productie-economie-denker denkt dat het hier over monetair vermogen gaat. Maar Hardjono benoemt vier vermogens:

  1. Materieel vermogen (materie, geld, fysiologische behoeften zoals onderdak, voedsel, kleding)
  2. Commercieel vermogen (de bekwaamheid om tot transacties met derden te komen)
  3. Socialisatievermogen (het vermogen zich als groep te ontwikkelen en te communiceren)
  4. Denkvermogen (kennis en intellectueel vermogen)

In de afbeelding zie je vier cirkels die zijn vier vermogens representeren. 

Door zijn definitie van vermogen vermijdt de eenzijdigheid van veel organisaties als het gaat over de basis waarop je beslissingen neemt. Je zult meerdere vermogens moeten onderhouden om een duurzaam bedrijf te runnen. 

Ik voeg hier twee opmerkingen aan toe. Wat mij betreft zijn er overigens nog veel meer vermogens die je aan dit rijtje kunt toevoegen. Zoals bijvoorbeeld algemene vaardigheden als innovatief vermogen, probleemoplossend vermogen, leervermogen, proces-sturingsvermogen, verandervermogen en dergelijke. Of hele specifieke vaardigheden zoals acteervermogen, assertiviteit, spreken in het openbaar, empathisch vermogen en ga zo maar door. 

Ten tweede kun je deze benadering ook toepassen op je persoonlijke ontwikkeling. In mijn TheCreationGame® filosofie is alle verandering een creatief proces. Natuurlijk creëren we meestal in reactieve modus en baseren ons op wat we horen van anderen, of ons verleden of wat we realistisch achten. Maar als je Hardjono’s filosofie combineert met de IDEAL WorkFlow kun je je zakelijk en privé afvragen: welke vermogens wil ik zien groeien? In termen van effect: waaraan ga ik merken dat dat gelukt is? Op basis van die visie op je eindresultaat kun je nu kijken waar je organisatie, team of jijzelf staat. Hardjono helpt je dat te doen door twee assen over zijn vier cirkels van vermogens heen te leggen.

Ontwikkelingsstadia
De vier cirkels in de afbeelding representeren de vermogens. Hardjono legt daar twee dimensies overheen die in veel management literatuur wordt gebruikt. De as beheersing/verandering. En de as extern/intern. En hij combineert telkens twee dimensies in een management aandachtsgebied. 

  1. Verandering/Extern: Creativiteit met als management aandachtsgebied innovatie
  2. Extern/beheersing: Effectiviteit met als management aandachtsgebied marketing & sales
  3. Beheersing/Intern: Efficiency met als management aandachtsgebied productiviteitsverbetering
  4. Intern/Verandering: Flexibiliteit met als management aandachtsgebied lenigheid

 Je ontwikkelt vermogens door cyclisch door elk van de kwadranten heen te gaan. De volgorde lijkt voor de hand te liggen: je begint met ideeën (creativiteit), je zoekt er gehoor bij (extern: markt, intern: draagkracht) en als dat werkt kan je het in procedures gieten zodat je zo efficiënt mogelijk werkt. Om vervolgens een volgende verbeteringsslag te maken en de procedures wat losser te maken (flexibiliteit). Zo spiraal je telkens omhoog door deze vier fasen naar vermeerdering van vermogen.

Uit de bocht vliegen
Onder de dynamiek legt Hardjono het polaire yin/yang symbool. Die draait kloksgewijs door de kwadranten heen. Als je te lang in een kwadrant blijft hangen stagneer je de dynamiek en daarmee je ontwikkeling. Je merkt dat meestal aan afnemende energie, een toename van fouten en vergissingen, frequente misverstanden en dergelijke. 

Realiseer je dat het er bij deze polaire dynamiek nooit om gaat welk kwadrant het beste is, maar om de ritmische afwisseling. Elk kwadrant heeft zijn eigen functie en vraagt om een specifiek soort kennis, houding en vaardigheden. In organisaties zijn die vaak opgeslagen in afdelingen. Research & Development is gefocust op creativiteit, terwijl marketing en sales mensen gericht zijn op het volgende kwadrant. Financials en inkoop denken vaak in termen van kostenbesparing en hebben dus een voorkeur voor het efficiency kwadrant. Procesmanagers en operatie voelen zich gemakkelijk bij een minder strikte opvatting van de regels want de tent moet draaien.

Op persoonlijk vlak zul je zelf sterk zijn in bijvoorbeeld twee kwadranten en wat meer moeite hebben met de andere twee. Maar om voortgang te houden in de ontwikkeling zul je moeten voorkomen dat je te lang in een kwadrant blijft vastzitten. In een organisatie betekent dat dat afdelingen goed moeten samenwerken en het accent naar elkaar moeten verschuiven. Dat betekent begrip van elkaars waarde en dit model kan daarbij helpen.

Voor jezelf betekent dat dat je bijvoorbeeld anderen moet inschakelen en belonen voor kwadranten waar je niet goed in bent. Of zelf die kwaliteiten ontwikkelen door projecten aan te pakken die het type vaardigheid en kennis vragen dat bij een bepaald kwadrant hoort. In beide gevallen zul je moeten herkennen wanneer het nodig is het accent te verleggen. Hardjono geeft aan wat er gebeurt als je uit de bocht vliegt op de assen en in de kwadranten. 

  • Teveel verandering wordt chaos
  • Teveel creativiteit wordt hobbyisme
  • Teveel externe oriëntatie wordt overgevoeligheid
  • Teveel effectiviteit wordt verkokering
  • Teveel beheersing wordt verstarring
  • Teveel efficiency wordt  bureaucratie
  • Teveel interne oriëntatie wordt geslotenheid
  • Teveel flexibiliteit wordt anarchie

Als je ooit met de theorie over kernkwaliteiten (Daniel Ofman) te maken hebt gehad herken je dit soort dynamiek. Ook die theorie is gebaseerd op het idee dat de polaire dynamiek ergens gebroken is en we vervallen tot eenzijdigheid met alle, soms extreme, gevolgen van dien. Je kunt weer balans en een gezonde dynamiek veroorzaken door iets van het tegendeel toe te voegen.  

Wake-up calls
Waaraan herken je dat de houdbaarheidsdatum van een fase voorbij is? Wanneer moet bijvoorbeeld het creatieve denken plaats maken voor effectiviteit en vermarkten? Wanneer draaf je door met efficiency of flexibiliteit en is het tijd om over te schakelen naar flexibiliteit?

Het grootste probleem bij het herkennen van wake-up calls is in mijn ogen onze gehechtheid aan gewoontes. Het is logisch dat we als biologische wezens uit zijn op energie-besparing. Routines, formules en vaste gedrags- en denkpatronen helpen hier uitstekend bij. Het scheelt immers veel energie wanneer je gewend bent aan de weg naar huis, je ochtendrituelen, procedures op het werk of gedragspatronen in je relatie.

Wake-up calls doen zich voor als een anomalie van die gewoontes. Een anomalie is een afwijking van wat je gewend bent. Soms klein, maar het kunnen ook radicale afwijkingen zijn. Stel dat je bijvoorbeeld te lang in de creativiteitsfase blijft hangen. In die fase krijg je idee na idee en doet experiment na experiment. Als je merkt dat de verveling toeslaat, of je wordt niet echt opgewonden meer van nieuwe ideeën of ze worden marginaal, dan zit deze fase er waarschijnlijk op. Je bent vervallen in hobbyisme in plaats van constructieve creativiteit. 

Als je te lang blijft hangen in interne gerichtheid wordt het geslotenheid en merk je dat je bijvoorbeeld vereenzaamt of te weinig externe prikkels en inspiratie meer krijgt. Andersom, als je te lang extern gericht bent geweest zul je dat gaan merken aan irritaties, vermoeidheid met weer de volgende trend of overgevoeligheid voor de volgende verandering. Tijd om de boel strak te gaan trekken en naar de efficiency fase toe te gaan. Omdat we gewoonte dieren zijn is het goed om regelmatig even te voelen wat je van je huidige gewoontes vindt. Ons voelen merkt veel eerder dan ons denken de wake-up calls op.

Calm down signalen
Andersom zijn er ook signalen die erop duiden dat je niet hoeft te veranderen. Je kunt het paradigma (een heersende zienswijze, filosofie) waarop je handelen en denken is gebaseerd nog wel even volhouden. Die paradigma’s verschillen per kwadrant. Zolang je de effecten bereikt waar je op uit bent, kun je je werkwijze door blijven voeren. Ook hier geldt dat je gevoel en energieniveau je eerder wijzen op wat goed is dan je denken. Je denken wordt immers vaak sterk beïnvloed door de waan van de dag of wat er op je af komt via alle media. Als je je even afscheidt van wat je denkt en doet op je eigen favoriete manier kun je voelen of je nog wel even door kunt gaan met waar je nu mee bezig bent. 

Algemene trends
Je kunt op deze manier naar de focus van je team, je organisatie en naar jezelf kijken. En als je op deze manier naar algemene trends kijkt, kun je aflezen wanneer de trend zich keert. Als iedereen bijvoorbeeld bezig is met verandering, inspiratie, het anders doen, het beste uit jezelf halen, delen, verbinden en dergelijke, kun je wachten op signalen die een volgende fase inluiden. De trend zal zich keren naar rust, beperking van hypes, even op jezelf zijn i.p.v. continu contact met anderen. Zo zijn we een jaar of tien bezeten geweest van sociale media. De ene na de andere service ontwikkelde zich met de bekende mega-services voorop zoals Twitter, Facebook, Instagram en dergelijke. Er zijn de laatste jaren wake-up calls waar te nemen. Vermoeidheid met elke dag moeten kijken op je feeds. Verveeldheid met de volgende manier om gelukkig te worden. Irritatie door de tsunami aan berichten. Je ziet dan dat mensen de boel gaan controleren en naar een efficiency fase toegaan. Waar wil ik nog wel aan meedoen, en waar stop ik mee.

Als je vanuit dit model naar bewegingen als lean management, agile werken, innovatie en online marketing kijkt, zul je opmerken dat die in een bepaald kwadrant thuishoren. De goeroes van al die bewegingen zitten natuurlijk midden in die denkpatronen en zullen het vaak als wonderolie voor alle problemen zien. Lean management en agile werken voeren de laatste jaren vaak de boventoon. Maar de beoordeling of ze ook goed voor jouw organisatie zijn hangt af van 

  1. Waar je op uit bent. Wat wil je creëren de komende tijd?
  2. In welke fase je zit ten opzichte van je doel.

Daarna kun je pas beoordelen of het accent naar lean of agile verschoven moet worden. Bestuderen van deze bewegingen heeft altijd zin natuurlijk. Maar om de hele organisatie te trainen en die manieren van denken en werken door te voeren gaat vaak te ver.

Toename van bewustzijn
Als iedereen in de organisatie zich bewust is van de grotere dynamiek, is het veel makkelijker om een gezonde dynamiek te creëren. Je laat je minder makkelijk opjagen door hypes. Je kunt de IDEAL WorkFlow gebruiken om voor elke fase de effecten te verhelderen en ze te realiseren. De WorkFlow helpt je door je bewust te worden van waaraan je zult merken dat de effecten gehaald zijn, op tijd door te schakelen naar de volgende fase. Je zult een toename van bewustzijn merken als je op deze manier aan de slag gaat. Bewustzijn van de grotere dynamiek en ritmiek. Maar ook bewustzijn van zowel je eigen bijdrage en kwaliteiten als die van anderen. Je beoordeelt wat je doet zowel op het niveau van je eigen productie, als op het niveau van de bijdrage aan het geheel.

Die toename van bewustzijn vraagt iets anders van het management en medewerkers dan simpelweg het aansturen en uitvoeren van taken. Het vraagt frequente communicatie, uitwisselen van verhalen en reflectie op de processen. Maar als het gebeurt zul je een algemene toename aan energie merken omdat er weinig energie meer wordt verspild aan de verkeerde dingen.

George Parker

Bron: T. Hardjono, “Ritmiek en organisatiedynamiek” (Kluwer, 1995, ISBN 90-267-2259-1)